从20世纪90年代初开始，我们有幸一直从事中国企业跨国经营的研究工作。在案例与比较研究的基础上，我们提出了后发展型跨国公司的新理论。本文主要依据这个理论框架，首先把中国企业（以制造业为主）近30年的跨国经营实践分为三个阶段进行回顾和分析，然后针对每一个阶段总结其总体行为特征，并以一个典型案例企业加以阐释，同时与某个海外企业进行比较，最后在分析和比较的基础上，尝试总结出中国企业在未来成功进行跨国经营的关键因素，以此探索中国企业的跨国经营之道。

                    跃进：转折型起步阶段（1979—1995年）

1979年8月，国务院提出了15项经济改革措施，其中第三项明确指出：要出国开办企业。同年11月，北京市友谊商业服务公司与日本东京丸一商事株式会社合资在东京创办了“京和股份有限公司”，这是中国改革开放之后在海外建立的第一家企业。由此，中国企业的跨国经营进入到以“转折型”为主要特征的起步阶段。

转折型的主要特征

这个阶段跨国经营的主力军是大中型国有企业。这类企业在计划经济体制和不开放的封闭经济环境中建立和成长，在初次跨国经营之前，它们已拥有相当的规模和实力（与其它国有企业相比较）。当国家的经济政策转为对外开放后，这类企业才开始其跨国经营。因此，我们称其为“转折型”，主要有以下特征：（1）企业是在经济不开放的条件下建立并发展壮大的；（2）企业所在国从某个时点开始从封闭经济转向开放经济；（3）实施国家开放经济政策是企业跨国经营活动的主要动因；（4）企业开始跨国经营时，虽然规模与实力较一般企业要大得多，但既缺乏海外市场的运作经历和经验（大多拥有产品出口经验），又缺乏国内市场上与外国跨国公司竞争的能力（大多拥有国内中外合资经验）。以首钢总公司为代表的工业企业、以中国化工进出口总公司为代表的专业外贸企业等都属于这种“转折型”跨国经营模式。

跃进是转折型跨国经营模式的主要特征。这种跃进特征主要表现在以下几个方面：（1）“无知者”特征，在跨国经营之前，这类企业缺乏或只拥有较少的海外市场运作经历和经验（最多拥有一些产品出口经验），再加上当时中国处在对外开放的初期，外国企业在中国只是试探性地投资和经营，大型跨国公司并未大规模地进入中国，它们也就未形成与外国跨国公司竞争的能力。也就是说，这类企业既不了解海外市场，又不了解竞争对手；（2）“无畏者”特征，在新建投资、合资联盟、跨国并购三种主要跨国经营方式中，这类企业主要选择了运作难度大、能力要求高的跨国并购方式。而且在具体运作跨国并购项目时，主要依靠企业自身的资源和能力（政府提供某些政策支持），而较少借助外部尤其是外国的专业并购中介机构的资源和能力；（3）“无效者”特征，自身基础条件的先天不足，再加上采取难度最大的跨国并购方式，其结果就是成效不大但付出了较高的代价或者以失败而告终。

首钢集团的案例分析

首钢总公司（现为首钢集团）是中国第一家工业跨国公司，也是转折型跨国经营模式的典型企业。我们仅以首钢集团为案例，描述和分析其跨国经营的特征。

首次海外投资之前的首钢。从1978年到1987年，首钢的国际化行为主要有：引进外国先进技术设备（软件引进、购买二手设备加以改进、合作设计与生产），以提高企业的竞争力；在国内创办中外合资企业，获得国际合作经验。1985年3月，与瑞典康泰尔公司合资创办“首钢康泰尔公司”。其后陆续创办了多家中外合资企业；产品和技术出口，初步了解国际市场。1980年第一次产品出口，当年创汇120万美元，到1987年出口额达670万美元，主要是钢铁产品。同时，首钢的高炉喷吹煤粉、顶燃式热风炉技术实现了向国外出口。

以跨国并购为主的经营方式。1988年4月，首钢在美国注册成立全资公司----宾州首钢机械设备公司。同年7月，宾州首钢公司出资340万美元收购美国麦斯塔（MASTA）工程公司70%的股份，该公司是国际著名的老牌工程设计公司，主要业务为冶金设备及其备件的设计、制造、销售和安装等；1989年11月，首钢从中国康华总公司手中收购其在伯利兹国设立的冠美公司；1992年l0月，首钢斥资2000万美元与香港长江实业联手收购香港东荣钢铁股份公司（后更名为“首长国际”），首钢拥有5l%股份；同年11月，首钢竞标获胜，以1.2亿美元收购秘鲁铁矿公司（Hierro Peru Co.）；1993年的收购活动更是频繁，在l年内收购了多家海外企业，例如2月收购宝佳公司，4月收购三泰电子公司，5月收购开达投资公司，8月收购海成公司等。

首钢早期跨国经营的成效分析。首钢在以下几个方面开创了中国工业企业海外发展的先河并取得不错的成绩：（1）并购获取先进技术――麦斯塔公司。（2）并购获取原料基地——秘鲁铁矿。今天全球铁矿价格飞涨之时，回过头来看首钢这一举措，更显战略眼光。（3）境外上市融资——香港。（4）海外廉买二手设备，自力拆运回国安装，并加以技术改造。近些年，兖州煤矿拆运德国焦化设备和沙钢拆运国外设备的成功案例都源于首钢的榜样。当然，由于体制和经验等原因，与外国同行业企业的跨国经营相比，首钢付出了过高的代价。

首钢与浦钢的比较

如果把中国首钢与韩国浦项钢铁公司进行比较，我们就会更清晰、更全面地认识首钢跨国经营模式的特征。这种比较分析可通过共同点与差异点两个方面来展开，共同点表现在三个方面：一是同属于后发展型企业；二是核心技术是“外来的”；三是政府的作用相近。差异点也表现在三个方面，具体比较内容见下表1：

表1：首钢与浦钢国际化历程的主要差异

                    渐进：常规型成长阶段（1996—2003年）

1992年，中国确立了社会主义市场经济的改革目标，并加大了对外开放的力度。从改革开放开始，伴随着这个经济转轨过程，中国诞生了一大批新兴的国有民营企业和非公有制企业。这类企业与中国市场经济共同成长，在自身成长的过程中，“自然而然”地跨过国界从事直接投资和经营活动，国际化/跨国化经营成为企业成长过程中不可分离的战略行为。我们将其称为“常规型”跨国经营模式。

1996年是中国企业“常规型”成长阶段的起点。因为，在这一年左右的时间内，多家国内市场颇有地位的中国新兴企业开始了各自的首次海外直接投资和经营活动（见表2）。

表2：中国常规型跨国经营的首次海外直接投资

资料来源：作者搜集、整理

常规型的主要特征

常规型成长阶段的行为主体大多是新兴的国有民营企业。与转折型不同，这类跨国经营的行为主体具有以下特征：（l）企业诞生于计划经济向市场经济的转轨过程中，是在开放经济环境下成长起来的，而不是在封闭经济环境中长大的；（2）企业的成长过程既是国内市场地位不断上升的过程，又是国际化经营/跨国经营不断演进的过程；（3）在首次海外直接投资与经营之前，企业不仅在国内市场占据较好的地位，拥有与外国跨国公司合作与竞争的经验和能力，而且产品出口及海外销售具有相当的基础，对某些海外市场有较多的了解；（4）企业的跨国经营行为是在总体战略指导下进行的，而不是由政府的政策所驱动。

渐进是常规型跨国经营模式的主要特征。这种渐进表现在两个方面：一是国际化/跨国化战略行为地位的渐进性，初期以内向国际化为主，随着企业的不断成长，国际化/跨国化的地位不断循序上升，逐渐以外向国际化为主；二是国际化/跨国化战略行为本身的渐进性。例如行为方式的渐进性表现为：在国内市场占据较好的地位之后，从产品出口开始，其中又是从间接出口到直接出口，从代理出口到自营出口，然后是在海外设立销售机构。在产品在海外市场占有一定份额的时候，开始在海外建立生产性企业，其中又是从独资/合资新建方式，再到并购海外企业。此外还有活动地理范围的渐进性、目标客户群经济文化的渐进性等。

表2所列的多家企业大多是常规型跨国经营模式的代表，我们仅选择海尔集团作为典型案例进行分析。

海尔集团的案例分析

1984年，海尔集团的前身----亏损147万元的青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔公司的生产设备和技术，开始从事电冰箱的生产和销售。2004年，海尔集团营业总额达1016亿元人民币，居中国家电行业的首位，世界白色家电第四位，生产工厂达40多家（其中海外工厂13家），市场覆盖160多个国家和地区，已经成长为世界级的跨国公司。

海尔是中国企业投资新建方式跨国化的代表者。海尔的海外投资采取了以绿地新建为主的进入方式，请见表3。

表3： 海尔集团的海外直接投资与经营

资料来源：作者根据《海尔人》各年的数据整理而成。

海尔是中国企业渐进方式跨国化的代表者。无论放在中国的范围、还是放在全球的范围，海尔都是一个渐进主义的典型代表。这主要表现在以下多个方面：（1）地域的角度----由近到远。先是香港（设贸易公司），然后是东南亚，再后是美国欧洲；（2）经济文化的角度----从相似到差异。先是在发展中国家选择了华人经济文化影响较大的印度尼西亚，然后在发展中国家里选择了英语和天主教文化的菲律宾，再后是西方文化的美国欧洲；（3）产品/ 业务的角度----从单一到多样。先是选择与当地公司相比最具竞争优势的某个产品/ 业务进入，然后再逐渐增加产品/业务的种类。

高度重视合资合作是海尔跨国经营的突出特征。海尔作为国际家电行业的一个后来者，在2004年之前的十几项海外生产性投资中，只有美国工厂和意大利工厂是独资的，但他们只承担生产职能；所有营销公司都是合资的；在产品设计环节上，海尔同样采取了合资合作的方式。

海尔与松下的比较

 松下与海尔同为各自国家企业海外渐进式发展的典型代表，也是绿地新建进入方式的典型代表，还是合资合作的典型代表。但两者仍存在某些差异，主要表现在以下几个方面：

（1）松下在日本消费电子企业海外发展中，实际上是一个战略跟随者，它跟随的是日本真正的先行者索尼公司。例如：索尼率先在海外设立工厂----1960年5月在爱尔兰建立的收音机工厂投产，松下跟随着于1961年底在泰国建立工厂；1961年索尼成为第一家在美国发行ADR的日本企业，并于1970年其股票在美国纽约证券交易所上市，而松下则是于1971年在美国纽约证券交易所上市；索尼1989年耗资34亿美元收购美国哥伦比亚影视公司，松下1990年耗资71亿美元收购美国音乐公司。

海尔则与松下不同，它在中国家电企业海外发展中一直处于先行者的地位，例如产品出口到发达国家市场、创建自主品牌、海外大规模建立生产工厂和设计机构、收购欧洲企业等等。

（2）海尔在海外发展的速度/节奏上明显快于松下。从表4中 ，我们可以看出，在海外发展的每个阶段，海尔的速度都比松下明显地快，几乎快一倍。

 表4：海尔与松下跨国化比较

资料来源：邦光史郎：《松下電器門產業》東京講談社1990年；《海尔人》各期。

如果照这样的速度推算，海尔的大型海外并购应该发生在2009/2010年。

（3）在高管人员当地化方面，海尔超过松下公司。日本公司在跨国化上最差的项目就是管理人员的当地化，尤其是CEO当地化，松下公司也不例外。而海尔在CEO当地化上超过了松下公司，海尔的海外公司CEO大多由当地人担任。这是海尔跨国经营稳健发展的一个重要因素。

                   并进：开放型加速成长阶段（2004年至今）

2001年底，中国正式加入WTO，成为欧美发达国家主导的全球经济体系中的一个成员。中国政府开始鼓励中国企业“走出去”，尤其是以海外直接投资方式走向世界。到2004年，中国企业的跨国并购形成了第一个高潮，这预示着一个新的阶段的到来，我们将其称为“开放型”加速成长阶段。

开放型的主要特征

跨国经营的国内外环境发生了本质的变化。从国外环境来看，外国跨国公司的密集度达到“空前”的程度，它们的经营活动遍及全球范围内几乎所有的细分市场，留给后来者的“利基市场”越来越少、越来越小，这些变化向跨国经营的后来者提出了严峻的挑战；同时，外国跨国公司的战略调整和重组仍在持续进行中，为了巩固自身的“势力范围”或实现战略转型，它们主动或被动地放弃非核心业务或曾是核心但未来不再具有竞争力的某些业务，这些变化又为跨国经营的后来者带来了全新的机会。

再从国内环境来看，中国开始真正地进入全球经济体系，外国跨国公司在中国市场上加强投资力度并深化经营活动；中国的市场经济体制基本形成，改革开放初期由于转轨和对外开放带来的表层性市场机会不复存在，企业之间的竞争焦点从单一要素转向全面能力，竞争范围从相对独立的国内市场转向全面开放的全球市场；企业必须具有全球的战略视野，在全球范围内配置资源（尤其是人力资源），才有可能取胜竞争对手并获得持续的成长。

并进是开放型加速成长阶段的主要特征。我们所讲的“并进”有两层涵义：一是以跨国并购方式进入海外市场，主要表现在较多的中国企业采取跨国并购方式或跨国并购方式在企业跨国经营战略中的地位上升；二是与外国跨国公司在全球市场上“齐头并进”，与前两个阶段不同，本阶段主要是从某家外国跨国公司手中收购其业务或资产，然后与其它外国跨以公司在全球市场上“齐头并进”。

联想收购IBM的PC业务，中国蓝星集团收购罗地亚的有机硅业务和安迪苏的蛋氨酸业务，TCL收购汤姆逊彩电业务和阿尔法特的手机业务，以及海尔尝试收购美国美泰克公司等，都是本阶段中国企业跨国经营的典型代表。我们仅以联想集团为案例进行分析。

联想集团的案例分析

早期的外向国际化历练。1988年4月，联想（当时名为“计算所公司”）在香港合资成立“香港联想科技有限公司”，初期以电脑及配件贸易为主要业务。同年8月，在香港收购一家具有生产能力的Quantum公司，成立研发中心，研制Q286 I型个人电脑主机板。随着深圳生产基地的建成投产，香港联想公司的电脑主机板开始出口。到1994年，联想主机板出口500万套，占全球市场的10%，进入最大生产厂商前5名之列。与此同时，联想在1990年上半年在美国洛杉矶，下半年在法国德斯多夫设立分公司。1992年初，联想在美国硅谷设立实验室，以及时获得电脑行业和电脑技术的最新情报和信息。1994年l月，联想成为香港证交所的一家上市公司。

收购IBM的PC业务。2003年，联想把“在中国信息产业内多元化发展”的战略调整为“专注PC、客户导向和提升效率”的专业化和国际化战略。当年底，IBM重新向联想提出出售其PC业务的建议，联想在抓住这次机会的同时面临着巨大的挑战。

在经历一年多的调查、谈判之后，2004年12月8日，联想与IBM达成了收购的最终协议：联想以l7.5亿美元（6.5亿美元现金、6亿美元的股票以及承担5亿美元的债务）收购IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；Think品牌及相关专利；IBM在深圳合资公司中的股权；以及位于日本东京与美国北卡罗来纳州罗利的研发中心。2005年5月l日，联想正式完成以上业务的收购。联想一跃成为全球第三大PC厂商，年营业收入达到120亿美元，员工总数达1.9万人；IBM拥有联想约19%的股份，成为联想第二大股东；全球三大私人股权投资公司（德克萨斯太平洋集团、General Atlantic及美国新桥投资集团）成为联想的战略投资者。

融入美国主导的商业世界中。在世界并购史上，像联想这样的“蛇吞象”式跨国并购的成功率很低，一旦成功堪称“奇迹”。从目前的状况来看，联想正在创造这个“奇迹”。那么，联想是如何做到的呢？首先是联想在中国及亚太地区的市场地位和经营能力使其有条件抓住IBM战略转型带来的机会，更为重要的是联想采取了一种“融合”而不是“整合”的并购战略，其核心是把联想融入美国企业主导的全球PC商业体系中。杨元庆制定的“坦诚、尊重、妥协”三原则正是这种“融合”理念的体现，更为重要的是联把这种理念和原则落实到具体的制度和行动中，这主要表现在以下几个方面：（1）把联想总部搬到美国----全球PC业最发达的国家，以美国为总部的战略意义将日益显现出来，借助跨国并购把中国的联想逐渐转变为美国的联想，并最终成为全球的联想；（2）引进多家战略投资者，除IBM成为联想第二大股东外，全球三大私人投资公司也成为联想的战略投资者，这将从整体上提升联想的公司治理水平；（3）以非中国人为多数的董事会组成，使公司重大决策基于全球视野并遵循欧美国家主导的商业游戏规则；（4）首席级高管人员大量使用非中国人，包括作为核心人物的CEO，使联想的商业运营摆脱中国市场中形成的思维方式和行为惯性，融入全球最佳管理实践中；（5）总部工作语言用英语而非汉语。

融进：中国企业跨国经营的成功法则

    以上我们从中国企业跨国经营的行为特点视角，把近30年的中国企业跨国经营历史划分为三个阶段，简要地描述了每个阶段的主要特征，并以某个典型企业为案例进行了初步的分析和比较。现在，我们将从整体的历史视角，对30年的中国企业跨国经营实践进行理论性总结，其目的在于为中国企业未来的跨国经营实践指明一个前进的方向。

首先，我们把近30年中国企业跨国经营的实践特征加以归纳，主要内容见表5：

表5：中国企业的跨国经营实践（1978年至今）

然后，我们再审视一下这个时期的国内外环境及其变化。从全球环境来看，自20世纪90年代初开始，人类社会进入到一个巨变的时代，这是现代工商企业诞生150年以来最大的变革。经济全球化、技术信息化和社会温饱后，是巨变时代的三大特征。到今天，这些变化仍在继续中。在巨变的环境中，西方国家的大型跨国公司呈现出新的战略趋势，主要表现在：（l）归核化战略兴起和供应链控制地位上升；（2）全球规模与跨国并购；（3）争夺新兴市场与当地化；（4）合作式竞争成为主导的成长方式。

中国的国内环境以2000/2001年为界发生了本质的变化，主要表现在：（1）短缺经济时代的结束和过剩经济时代的到来（1997年下半年开始）；（2）全方位参与到全球经济体系中，以2001年加入WTO为标志；（3）市场经济体系和规则基本形成；（4）外国跨国公司把中国作为“主战场”之一。

如果把环境变化与行为特征结合起来加以分析，我们不难得出以下判断：（1）转折型起步阶段的“跃进”，既未考虑环境因素及其变化，也未考虑企业自身的条件和能力，是典型的“无知者无畏”行为，成效不好是其自然结果，这是中国企业海外发展的“交学费”阶段；（2）常规型成长阶段的“渐进”，主要是基于企业自身战略和能力的考虑，较多考虑到中国的国内环境，而对全球环境变化带来的机会较少考虑，或者说缺乏视野和能力去抓住外国跨国公司战略调整的机会。由于全球市场仍存在一些“利基市场”----外国跨国公司忽视或不太关注的业务和地域，中国企业在全球市场中取得了一定的成效；（3）开放型加速成长阶段的“并进”，既是中国企业自身战略发展的需要，又具备了其基本条件和能力。更为重要的是，它在发挥自身能力的同时抓住了全球大环境变化带来的机会，这将是中国企业通过跨国经营成长为世界级跨国公司的主导方式。

最后，根据国内外环境变化趋势和中国企业在全球市场上的位置，我们认为，“融进”即融合式并进，将是中国企业在未来跨国经营取得成功的重要法则，它由两个部分组成：一是并进，它将是中国企业占主导地位的跨国经营方式，这是由全球环境变化及世界级跨国公司的宏伟目标所决定的，中国的优秀企业也具备其能力条件。二是融合，它将是跨国经营取得成功的关键因素。欧美企业主要依靠国内优势的海外扩张而成长为跨国公司，日韩企业作为后来者主要依靠当时较多较大的“利基市场”和自身的优势成长为跨国公司，中国企业作为后来者中的后来者，在全球性“利基市场”越来越少（小）的情况下，必须突破日韩企业的成功模式，以“融合”为主导，创造出自身独特的跨国经营之道。