中国企业绝大多数属于后发型企业。所谓后发型企业是指当它向市场推出自己的产品和服务时，市场上已存在具有相同或相似功能的产品和服务，也就是说，已有其它企业先于它向市场提供产品和服务，后者相应地称为“先发型企业”或“市场先入者/先行者”。

由于市场范围的层次性，我们可将后发型企业进一步细分为“相对后发企业”和“绝对后发企业”。以中国企业为例，当某企业向中国市场推出自己的产品和服务时，如果这类产品和服务在中国市场是首次出现的，则称为“相对后发企业”。否则，就称为“绝对后发企业”。

虽然后发与先发企业的划分标准是进入市场的时间先后顺序，但这两类企业如果要取得持久性的领先地位，在战略思路和模式上存在着许多不同的特征。揭示这两类企业战略上的共性和个性，对中国企业学习西方企业的成功经验，成长      为国际市场具有竞争力的企业，具有非常重要的价值和意义。

遗憾的是，我们所看的和听到的企业成长战略理论和案例，很少有从先发与后发的视角来说明问题并提出解决方案的。在此，我们以中国市场为一个分析层面，把企业分为两大类型：相对先发和绝对后发，从战略思路和模式角度提出后发企业成长的三个阶段，并针对每个阶段指出其可能的战略选择，以及这些选择的前提条件和局限性，最终构成一幅较完整的“后发企业的战略地图”，供大家共同探讨。

后发企业同样有机会取得领先地位

先入者优势理论曾一度成为西方企业研究的主流思想，它认为：市场先入，或者说市场进入次序，是取得持久性市场主导地位的基本原因。简单地说，就是“最先进入市场要比以更好的产品晚进入好”，这被里斯和特劳特总结为“永恒不变的第一市场规律”。

其实不然，杰勒德?J?特列斯等人的研究表明，市场先入对于持久性的市场主导地位，既非必要条件也非充分条件。在其研究的样本企业中，64%的市场先入者最终失败，先入者平均只有6%的市场份额，只有9%的先入者是当今的市场主导者，持久性市场主导者极少是先入者。（详见《野心与愿景----市场后入者的成功策略》，中信出版社，2003）

上述结论虽然是以西方企业（主要是美国企业）为研究对象得出的，但我们结合中国企业20多年来的成长历史，是可以接受的（例如中国的电视机、个人电脑等先入者们，现在在哪里呢？）。这表明，后发企业同样有机会取得持久性市场主导地位（即领先地位）。这项研究揭示了取得持久性市场主导地位的原因是愿景（独特的见解、服务于大众市场）和野心（坚持不懈、不断创新、资金保障和合理配置资产）。但它没有分阶段地揭示后发企业的战略选择与转型，使其对后发企业成长实践的指导作用大为降低。

对中国企业而言，上述研究结论可大大增加其成长为全国乃至国际领先企业的信心。更为重要的是，中国企业要在目标市场上取得持久性的领先地位，应该重视企业成长不同阶段的战略选择与转型。

战略选择是一个涉及到众多因素的决策。由于重视的因素不同，而形成了不同的战略选择理论和方法，本文也是如此（也只能如此，这就是理论和方法的局限性之一。）。提请企业高管注意的是：你所做的战略选择，不能局限于某种理论和方法，而要综合运用不同视角和重视因素的战略选择理论和方法，因为现实中的战略选择是多因素综合作用的。不仅如此，你还需要充分地运用自己商业实践中所积累的经验和你的战略智慧。

后发企业成长的三个阶段

关于企业成长阶段的划分，国内外学者提出了许多的观点和模型。其中，影响最大的是英国学者爱迪思的企业生命周期理论。这个从管理视角提出的企业成长阶段，大家都很熟悉，我就不加说明。

思科公司前首席运营官凯文?肯尼迪和美国著名管理顾问玛丽?摩尔在《持续领先》一书中，从企业面临的复杂性视角，把企业成长分为四个阶段：第1阶段（单一产品、单一市场）、第2阶段（新产品、新增细分市场、渠道扩张）、第3阶段（多产品线、新市场、全球配送）和第4阶段（多元业务、跨国企业）。并针对每个阶段，指出了它们面临的不同挑战和失败的威胁，进而提出了许多不同的解决方案。但是，这种涉及到战略因素的企业成长阶段的划分，既没有对企业的先发与后发特性加以区别，又没有考虑到企业市场地位的层次性，从而降低了其理论方案的指导作用。

我们从企业创业之初的市场状况出发，把企业分为相对后发和绝对后发两大类型；再从企业市场地位出发，将企业成长划分为三大阶段：创业阶段（从创业之日起至取得市场影响地位）、发展阶段（从市场影响地位到取得市场主导地位）和领先阶段（取得市场主导地位之后）。

所谓创业，是指企业创办之初或企业向新市场提供新的产品和服务；市场影响地位是指企业在其目标市场中有一定的市场份额和影响力，但并没有达到主导市场的实力和地位；市场主导地位是指企业在其目标市场上，无论从市场占有率，还是从品牌影响力，均位于前三甲的地位，也可称为领先地位。

上述企业成长的阶段性是由企业所处的环境（宏观、行业、竞争）及变化，企业自身所采取的战略及转型和企业自身能力的形成、提高及储备三者所共同决定的。我们集中探讨的是，在上述三个不同的阶段，企业如何选择自己的战略。

创业阶段的战略选择

创业阶段的相对后发企业首选战略是“模仿战略”。

李东升先生根据本人的商业实践，针对后发企业总结出“率先模仿”是有效的战略，遭致不少人的误解（详见《北大商业评论》，2005年5月）。依我们看来，模仿战略是相对后发企业在创业阶段的首选战略。以李东升创办嘉德拍卖行为例，当时中国并没有拍卖行业，嘉德是第一家。也就是说，从国际角度看，嘉德是后发者，而从中国角度来，嘉德又是先行者。这种状况下的嘉德是一个相对后发企业，其战略选择就是找到世界上“最好的葫芦”，在中国本土这个空白市场中进行“复制”。由于相对后发企业推出的产品和服务，在本地市场是第一家，这就是“创新”。

许多企业的实践也证明了这一点：在中国市场率先引进外国企业的产品和服务，成功率较高，至少可以“挖到第一桶金”。即使在中国目前市场饱和状况下，“率先模仿”战略仍然具有价值和作用。因为中国市场没有、外国企业已有的产品和服务，尤其是服务，还是很多的，只要有全球商业情报能力和学习能力就可以抓住这类商机。

对某些中国企业而言，“率先模仿”战略还可以运用到本省地市场中。有些产品和服务在中国某地市场己有，但在企业所在的县、市、省并没有。这时，也可以把中国“最好的葫芦”画到当地的空白市场中。

李东升先生总结的“率先模仿”四大要领值得相对后发企业借鉴：第一，视觉敏锐，善于发现；第二，把握时机，率先模仿；第三，寻找标杆，找世界上最好的模仿；第四，超越模仿，实现创新。

创业阶段的绝对后发企业首选战略是“利基战略”。

与相对后发企业不同，绝对后发企业创业时，其推出的产品和服务不仅在中国市场，而且在当地市场已有相同或类似的产品。这时的首选战略是“利基战略”，因为竞争对手早你而存在，实力一般也远大于你，你的资源有限，经验不足，只能集中资源和能力于某个狭窄的产品领域（详见《北大商业评论》，2004年第四辑）。

我们总结的利基企业若干特点应引起中国企业的重视：狭小的产品领域，宽广的地域市场，长期、执着的追求，多种途径建壁垒，不断改进常创新，稳定的企业首脑等。

中国的万向集团是利基战略成功的典型。鲁冠球在1979年断然放弃已延续近十年的多元化经营，选中一个利基市场（汽车零部件—万向节），并集中全部资源投入其中，是一次极富远见的战略决策，奠定了万向集团今日成功的基石。在一个相对封闭的中国市场里，万向发挥乡镇企业的优势狠抓产品质量和营销，只用4年时间就打败了众多国有企业，在万向节市场的占有率达25%而成为中国第一。又用了8年左右的时间，使其国内市场占有率达60%，占稳了首位后向国际市场扩张；再用8年左右的时间，终于在万向节的全球市场中成为老大。

发展阶段的战略选择

在发展与领先阶段，相对后发与绝对后发不再是战略选择的因素。发展阶段的关键战略问题是如何从市场影响地位走向市场主导地位。处于发展阶段的企业，主要有三类战略可供选择和使用：第一类是“蓝海战略”，第二类是“柔道战略”，第三类是“弱者战略”。这三类战略有共同的核心内容，也有不同的角度和重点。企业实际选择和使用时，必须结合本企业的具体情况加以重新排列和组合。

蓝海战略是由欧洲工商管理学院W.钱?金和勒妮?莫博涅两位教授提出的（详见《蓝海战略》，商务印书馆，2005年）。与红海战略相比较，蓝海战略具有以下特点（表1）：

表1：红海战略与蓝海战略的比较

蓝海战略的第一步是找到能够全面、准确反映出某项业务的竞争要素，例如葡萄酒业务的竞争要素包括价格、酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项、高投入的市场营销、陈酿质量、葡萄酒的名声和历史渊源、品味的复杂性和酒的种类等，航空服务业务的竞争要素包括价格、餐饮、候机室、可供选择的座舱等级、中转枢纽、友好服务、速度和频繁的点对点直航起飞班次等。

第二步是画出战略布局图，针对上述选定的竞争要素，调查主要竞争对手的状况，然后画出战略布局图。见图1和图2。

图1：黄尾葡萄酒的战略布局图

图2：西南航空公司的战略布局图

第三步制定自己的战略。从顾客价值和需求的角度，重新审视上述竞争要素，提出以下四个问题：（1）哪些被业界认定为理所当然的要素需要剔除？（2）哪些要素的含量应该被减少到业界标准以下？（3）哪些要素的含量应该被增加到业界标准以上？（4）哪些业界从未有过的要素需要创造？

将上述四个问题的答案绘制在战略布局图中，即可形成自独具特色的战略。

柔道战略是由哈佛商学院大卫?尤费和玛丽?夸克提出的小公司战胜大公司的秘密（详见《柔道战略》，机械工业出版社，2003年）。其含义是指避其锋芒，放弃硬碰硬的思维模式；在竞争中遵循移动、平衡和杠杆借力三大原则。

什么样的企业适用柔道战略呢？你是一个对抗强大竞争对手的弱小点；你是一个很有实力的竞争者，正要进入一个可能被强大对手占据的领域；不论实力差异如何，你有能力（速度、灵活性和创造力）去打败对手。

什么时候应该使用柔道战略呢？应付竞争是你首要的战略重点时；竞争对手具有力量和规模优势时；面对面的竞争不可胜获胜时。

如何掌握柔道战略的三大原则？（1）移动原则的核心是让自己处于最佳位置，为即将开始的战斗作好准备。其目的是延缓直接对抗的时间。主要有三种技巧：避免引发攻击（小狗策略），界定竞争的领域，全力追求快速发展。（2）平衡原则的核心在于学会利用竞争者的进攻并将它引向别处，其目标是在避免陷入纯粹实力对抗的情况下，牵制住竞争对手。主要有三种技巧：抓住对手，避免针锋相对，推拉制衡。（3）杠杆借力原则的关键是在于找出对手最珍视的东西，然后迫使他在毁掉这些东西和对你的进攻进行反击之间做出选择。主要有三个技巧：利用对手的资产，利用对手的合作伙伴，利用对手的竞争者。

弱者战略来源于蓝彻斯特战略，日本学者矢野新一将其运用到企业销售战略中（详见《弱者vs强者战略—弱者的战略》，厦门大学出版社，2003年），是指第二大企业以下的企业可选择的战略。主要内容包括：

（1）差别化战略：所提供的商品和经营方式与同业有所区别，这是弱者的基本战略。差别化就是要拥有和对方不同的特点，考虑到竞争环境是变化的，所以必须随环境变化而变化。差别化的主要种类包括：产品差别化、商品差别化、服务差别化、渠道差别化等。

（2）局地战：缩小交战的范围，即在限定范围内作战。对弱者而言，应先找出可能致胜的地方，再将资源集中于这一点上，创造佳绩。主要有两种策略：一是在局地性市场竞争，所谓局地性市场是指岛屿、盆地及偏远的港口等，在过去和现在，和周围的地区毫无关系的独立市场皆属于这种情况。例如长虹作为中国彩电业的后来者，首先采取“根据地”战略，占领四川市场。二是制造局地战状态，即将市场分类和细分，然后再选定某一市场竞争。细分的方式依次为：地域、商品和顾客。值得提及的是弱者必须将顾客的年龄层定位于年青一代，例如招商银行作为中国银行业的后来者和弱者，将客户定位于城市白领阶层，借助于技术领先优势，获取了中国金融服务的市场地位。

（3）个个击破，也称为“一对一”战略，这是弱者在面临强敌之下的求生之道，让弱者在商业竞争中有致胜的机会。例如：新加入某公司独占的市场（地域、商圈）；新开拓原受某公司独占的顾客；以和某公司相互竞争的市场（商圈、地域、商品）或顾客为重点。

（4）接近战，商业竞争主要在于争取顾客，越接近顾客的一方就越占优势。主要策略有：采取直接销售方式，巩固势力范围（本公司及分支机构周围地区），与顾客建立良好、诚信的人际关系等。

（5）重点攻击，也称一点集中主义。首先根据市场规模、成长性和竞争状况决定重点，然后集中资源于这一点中。主要策略有：一是地域集中，获胜可能性大的地域是容易成为第一的地域，以及竞争对手死角地域；二是商品集中，一定要选择容易致胜的商品；三是顾客集中，在细分时，应重视依价值观的不同来分类。

领先阶段的战略选择

处在这个阶段的企业已取得市场主导地位，拥有核心业务和能力，其关键的问题是如何保持这种地位，形成可持久的竞争优势。主要有三类战略可供选择和使用：第一类是“依核心扩张”战略，第二类是“前三位”战略，第三类是“强者战略”。

美国学者克里斯?祖克在《从核心扩张》（中信出版社，2004年）一书中阐述这类战略的思路和主要模式。该书集中探讨了以下问题：企业如何以核心业务为基础向相邻领域进行扩张，并确保扩张行动能够盈利，同时保证这些扩张战略对增强、保卫抑或是重新定义自己的核心业务等战略目标产生正面的影响。

从核心扩张主要有6种模式（见图3）： 

图3：从核心放射出的扩张形式 

（1）产品扩张，针对主要客户销售新产品和服务，最常见且潜力最高的方式。例如IBM公司针对计算机硬件的客户创造了IBM全球服务，并占有全公司40%的规模。

（2）地理扩张，由于企业一向低估其复杂性，因此进入新地域是一种成功率低于平均水平的扩张战略。

（3）价值链扩张，沿着价值链上下移动，进入一项全新的业务领域，是扩张战略中最困难的一种形式。

（4）渠道扩张，如果成功的话，新渠道可以创造巨大的价值，否则，就会变成真正的“滑铁卢事件”。戴尔电脑1993年进入大众零售渠道，造成价格、生产流程、营销与销售的大地震，出现了有史以来的第一次亏损（3600万美元）。

（5）消费群体，改变一项己成功的产品和技术，进入一个全新的细分消费群体，是许多公司采取的主要扩张战略。

（6）新业务扩张，重新定义强大的核心业务，再建造一个新业务，是最罕见也是最难以抽身的扩张战略。

企业要取得持续盈利性增长或保持市场主导地位的关键要点是：第一以强大的核心业务为基础，进行一系列超越核心的扩张计划；第二找到可重复的扩张模式，并在重复的增长行动中，获得高盈利与竞争效益；第三扩张模式必须建立在对客户行为独特与深入的洞察上，可以重复应用到不同产品、市场与环境。

美国学者杰格迪什?谢斯等在《3法则》（机械工业出版社，2004年）一书中指出：自然发生的竞争力量—如果在没有过度政府干预的情况下运行的话—将在几乎所有成熟市场中创造一个相同的市场结构。其中，3个最主要的企业以多种方式彼此竞争，提供许多范围广泛的相关产品和服务，为大多数重要的细分市场提供服务。这三家企业是该市场中的“三巨头”或“前三位”。处于这种位置的企业，其战略要点如下：

第一名公司的战略：做一个创新产品的“快速跟随者”；力争采用行业标准；通过单一的或两个全球品牌进行世界级的营销活动和广告宣传；使用多种分销渠道；重视低成本和产品差异化，更多地关注销量而不是毛利润；培育市场；避免思维定势等。

第二名公司的战略有两类：一类是普遍适用的，包括从事富有成效的营销活动，重视价值，缩小与第一名公司之间效率上的差距；另一类是依据不同市场情况而选择使用的，包括克隆领导者—但是要做得非常巧妙，推翻领导者，向市场领导者提出挑战，通过市场细分达到和领导者共存的目的。

第三名公司的战略：创新和差别化；在最好的机会上集中使用资源；运用游击营销策略；适度冒险；提升垂直合作关系；寻求水平合作等。

与弱者战略相对应，蓝彻斯特战略中的“强者战略”主要有以下战略形式：

（1）追随战，弱者的战略以攻击为重心，强者的战略则以防守为重心，防守的主要目的是让对手无法进攻。当弱者采用差别化战略时，强者应战时也应追随弱者，由于强者总体实力强，具有压倒性优势，可化解弱者差别化的效果。只要弱者稍有动静，立即以强大攻击力予以封杀，强者一再运用追随战略，最后会令弱者放弃竞争。因此，强者的情报能力至关重要。

（2）广域战，针对弱者的局地战，强者应在广泛的地区中竞争，不限定战场且尽可能扩大竞争区域，使弱者无法展开局地战。主要策略有：在受中心地区影响大的地区竞争，在开放地域和特定地域竞争，攻击被动性顾客，制造多功能商品等。

（3）效率战，以提高营运效率为核心。主要策略有：扩大产品线；充实商品的种类，加强商品的陈列；让代理店之间互相竞争；让本公司的营业据点、商店互相竞争。

（4）距离战，针对弱者的接近战，强者则应保持距离来应对，静观战局以发挥强大战力。在“争取到顾客才算获胜”的今天，应将距离战、接近战综合运用才对。

（5）总合战，针对弱者的重点集中战，强者则应动员全部资源参与竞争，以量取胜。

后发企业成长的战略地图

将上述后发企业成长的三个阶段，以及不同阶段的战略选择相结合，我们可绘制出后发企业成长的战略地图如下（见图4）：

图4：后发企业成长的战略地图 

为使大家更有效地使用这个战略地图，我们再做一些必要的说明：

首先，明确企业所处的成长阶段，是创业阶段，还是发展阶段，还是领先阶段？要注意的是，上述阶段划分是与你所定义的目标市场密切相关的。也就是说，目标市场的范围不同，将会导致不同的阶段划分。例如，如果以本省为目标市场，你的企业可属于领先阶段。但如果以中国为目标市场，则你的企业可能属于发展阶段或创业阶段。

第二，一旦确定你的企业处于某个阶段，你可在上述战略地图中寻找可供选择和使用的战略。要注意的是，这些战略仅是一般性的战略框架。具体选择时，你还必须结合本企业的历史特点、业务特性、市场环境和资源能力等因素进行分析和讨论。

第三，一旦选定某个战略框架，应以该战略为主导，同时也不应排斥其它战略。理想的状态是：针对本企业的战略目标、市场环境和资源能力，形成一个某战略为主导的、相关战略为辅的战略体系。

第四，一旦形成自己的战略体系，还应该将其进行分解，落实到企业经营管理的各个环节中，具体化为战略行动计划。

本文系与柯银斌合著