关于中国企业的战略实践，批评甚至批判是目前占主流地位的声音。这些批评观点主要可归结为：无战略论，战略趋同论，战略混乱论，战略不力论等等。如果深入地分析一下这些观点，我们不难发现，众多的批评者都有一个隐含的前提，即批评者把自认为中国企业战略应该怎样作为一个量度工具，运用这个工具去测量中国企业的战略实践行为，结果发现两者之间存在很大的差距，这个差距就是中国企业战略实践存在的若干问题。因此，揭示这类问题并提出解决办法就成为批评者的“义务”和主要工作内容。

对此，我们暂且不做评论。我们只是换一个视角，即从中国企业所处的环境角度，来探讨20多年来中国企业的战略实践历程。我们所讲的“中国企业”主要包括大型的国有企业和民营企业（含私有企业），而不包括在中国的外资企业；我们所讲的“战略”，包括总体战略、竞争战略、职能战略三个层面；我们所讲的“实践”，主要是指企业实际所做的战略行为（即明茨伯格所讲的“已实现的战略”），而不是企业所讲的战略口号和文本；我们所讲的“历程”，是指从改革开放至今的20多年的历史过程。

战略环境的变迁

任何战略都是离不开企业所处的现实环境。适应环境是战略的基本特征之一，而引发环境变化的战略就是战略杰作。

中国自改革开放以来，企业所处的战略环境大致上可分为三个阶段，每个阶段上不同环境因素的内容各有不同，其变迁过程见表1：

表1：中国企业战略环境的变迁

年代 因素	80年代	90年代	00年代
占主导的经济体制	计划经济	计划经济转向市场经济	市场经济
占主导的发展方式	改革	改革/开放	开放
宏观经济特征	短缺经济	短缺/过剩经济	过剩经济
市场供求关系	供小于求	供求基本平衡	供大于求
市场空白量	大	中	小
竞争范围	基本无竞争	单要素竞争	全面竞争
竞争程度	低	中	高
消费者特征	盲目	半盲目、半理性	理性

80年代占主导地位的经济体制是计划经济，其中又分为两个阶段：一是计划经济为主，市场调节为辅；二是计划经济与市场调节相结合。在这种体制下，经济发展的主要方式是改革，一方面，通过国有企业的承包经营、租赁经营到转换经营机制等多种方式释放原有企业的能量，另一方面从限制到允许私有经济的发展，刺激新企业的形成。整个宏观经济的特征是短缺经济，改革使消费者的消费需求空前扩大，但企业产品的供应却相对较少，总体市场出现供不应求的状态，同时市场中的空白处极多。因此，企业产品之间基本上处于无竞争状态，原材料供应有一定的竞争，总体而言竞争程度低。由于产品的供不应求，消费者需求的满足基本上无选择余地，消费行为是盲目的，只要买得到就是好的。

进入90年代，尤其是1992年确立了全面建设社会主义市场经济体制的方向，中国开如从计划经济向市场经济转型。这种转型的力量来源，一是改革，二是开放。随着国有企业能量的释放和民营企业的日益发展，宏观经济在1997年下半年开始进入“过剩经济”时代。从总量上而言，市场供求关系基本平衡，市场空白数量日益减少。企业之间开始进入到单要素竞争阶段，即“一招鲜”成为竞争的有力武器，竞争程度日益加剧，不仅是中国企业之间，而且包括外资企业在内。消费者的日常消费需求基本满足，消费行为发生变化，进入“半盲目、半理性”阶段。

进入21世纪，尤其是2001年加入WTO之后，中国占主导地位的经济体制是市场经济。为适应全球化发展，开放成为中国经济发展的主导方式。随着开放广度和深度的双重推进，中国过剩经济的特征更为突出。总体市场呈现出供大于求的局面，市场空白很小。企业之间的竞争日益走向全面竞争，或称整体竞争，竞争程度日益激烈。消费者行为的理性化占主导地位，个性化需求显现出来。

战略实践的描述

在上述环境之中，中国企业的战略实践行为呈现出以下的特点（见图1）

                    图1: 中国企业的战略实践行为

80年代，中国国有企业的总体战略行为是“专业化”的。这种专业化并非西方教科书上所讲的专业化，而是中国特有的专业化。其特征是：企业最终产品属于某个四位数行业内，但企业生产过程是“大而全”和“小而全”，即生产过程和技术的专业化程度很低。不仅如此，企业还拥有许多非经营性资产（医院、学校等），被称之为“小社会”。民营企业的总体战略行为也是比较专业化的，这种专业化并不一定是企业所有者设计出来，而是市场机遇造成的。与国企相比较，民营企业较少具有“小而全”等特征。

由于市场总体上的供不应求，企业产品之间的竞争几乎不存在。当时的竞争只存在于消费者之间，为购买自己所需的产品，消费者之间产生竞争关系。企业产品无论质量如何，都有较好的销路，因此，企业唯一的职能战略重点就是生产大量的产品，以供应市场。数量是生产战略的主要目标。

进入90年代，中国企业的总体战略行为发生了巨大的变化，多元化经营成为90年代的主导战略行为。在80年代中后期，一批军工企业开始生产民用产品，是中国企业多元化的先行者。1992年邓小平南巡之后，多元化经营成为上市公司、民营企业的主要战略行为。这些企业涉足的新行业主要是房地产、生物工程、金融、IT等。到90年代末期，多元化经营形成高潮。同时，某些企业开始在多元化经营基础上实施“归核化”战略，以降低多元化程度，集中资源于某几项核心业务，甚至单一核心业务。市场机遇驱动是90年代多元化经营的主要特征。尽管当时市场总体上是供求平衡，但中国作为后发展国家，仍然存在许多新的行业和市场。这些新的行业和市场，是原来根本不存在的。一旦有先行者进入，由于进入门槛较低，后来者就会蜂踊而至。因此，战略趋同自然产生。

在90年代前期，“一招鲜”是企业竞争的有力武器。任何产品只要找到某个“卖点”，就可以销售出去。到90年代中期，低成本逐渐成为企业竞争的“利器”。90年代的企业竞争基本都是单要素竞争，广告战、价格战、公关战、形象战等名词充斥着媒体。为实现这种竞争，企业职能战略重点从生产转向销售和营销。首先是广告的大量运用，其后是“策划大师”的黄金时代。只有少数企业在营销战略基础上建立了以质量与服务为核心的品牌战略。重视技术研发战略的企业更是少数。

进入21世纪之后，中国企业的总体战略行为开始出现差异：一是专业化企业在90年代的发展过程中，逐渐从计划经济体制下的“专业化”走向市场经济下的“专业化”，还有一批90年代诞生的企业，坚持利基战略并取得成效；二是多元化经营尽管受到众多经济学家的严厉批评，仍然是其重要的战略选择和企业成长方式；三是较多多元化企业主动采取归核化战略，日益取得成效。

在竞争战略层面，“一招鲜”的力量日益消弱，单纯依靠某个卖点的产品很难在市场上较长时期的生存。低成本成为中国企业的唯一竞争武器，尤其是与跨国公司竞争。差别化战略被少数优秀企业采用，但其战略绩效还有待观察。

在这种状况下，中国企业的生产战略重点转向低成本与高质量，营销战略的重要性并未降低，变化的是营销战略日益走向战略性营销。技术研发战略日益受到中国企业的重视，但战略绩效并不明显。

环境与战略的匹配

前面提到，中国当前许多对中国企业战略实践的批评均隐含着批评者拥有一个自己的量度工具，这类工具主要是基于美国90年代兴起的战略管理思想和理论。我们认为，运用这类理论工具来理解中国企业80-90年代的战略实践行为是不合适的。也许产生于美国60-70年代的环境与战略匹配理论（以安索夫、要德鲁斯为代表）更适合用来理解中国企业的战略实践。从这个角度出发，我们不认为中国企业无战略，也许在80~90年代，中国企业较少制定书面的战略文本，但其经营实践中却蕴含着某种战略路线。也许这种战略路线并不符合美国的主流战略理论，但它的确是中国现实环境的产物。

实际上，环境与战略的匹配不仅是战略理论观点，而且是许多国家企业发展历史所证明的基本规律之一。例如，美国从19世纪中期起，国内市场成长为全世界最大的、成长速度最快、同质性最高的市场，同时，美国企业在技术创新和组织创新上已成为世界领先者，因此，到20世纪20-30年代，美国企业主要以专业化战略为主导（主要是垂直一体化方式）。随后美国经济高速增长停止出现多次经济危机，而世界市场日益扩大，同时企业内部的研究与开发能力增强，再加上美国于1950年制定的《反垄断法》等，从而导致美国企业在二战后到70年代主要采取多元化战略。自80年代开始，美国企业首次面临日韩企业的挑战，第一次感受到全球竞争的压力和冲击，由此引发美国企业“归核化”战略的形成与实施。

再如韩国企业。日本占领韩国期间，殖民政府严格限制韩国人的商业活动，当时只有少量人士可以从事商业经营。这种限制导致韩国的企业家资源严重缺乏，韩国政府为实现振兴经济的目标，只能采取大力扶持少数企业家控制和经营的大企业。再加上韩国本国市场狭小，韩国企业必须走向国际市场，而当时走向国际市场的资格就是规模。因此，韩国大企业以多元化战略为主导也是环境所致。亚洲金融危机之后，韩国大企业陷于困境之中，中国许多经济学家将其根源归结为多元化战略的错误。其实并不尽然，韩国企业多元化战略使韩国成长出若干个大型跨国公司，而这些跨国公司成为韩国企业在国际竞争中的重要力量。因此，多元化战略不仅适应韩国当时的环境，而且具有历史性作用和贡献。但韩国企业的根本问题是：当80年代初全球环境发生变化，尤其是90年代全球化浪潮日益高涨的新的环境下，韩国企业没有能够洞察先机，随环境变化而调整战略。而是在亚洲金融危机的冲击下，被动无奈地适应变化，开始采取以归核化为主的企业战略。

对中国而言，企业所处的环境是复杂的和特殊的。这种复杂性和特殊性，在世界企业史上是罕见的，可以说是“空前绝后”。因此所决定，中国企业的战略实践行为也显现出复杂性和特殊性。对此，我们不能以一种简单的甚至不合适的理论工具批评了事，而是应该从多个视角，运用不同的方法来进行理解和归纳和、总结。本文仅是一次尝试，其结论正确与否并不重要，重要的是从一个新的视角（环境与战略），运用历史比较的方法来理解、解释中国企业的战略实践。

新环境下的中国企业战略

进入21世纪，中国企业所处的环境发生了本质上的变化。与前两个阶段不同的是，中国企业目前的战略与新环境的匹配性较差。这是中国企业面临的新的重要课题。

如何解决这个问题呢？至少需要三股力量的共同努力：一是理论界的力量，主要是工商管理理论界。中国工商管理的研究者应加倍努力，深入到中国企业实践中去，利用自己的智慧和经验替代中国经济学家在企业界中的位置和影响；二是咨询界的力量，不要仅限于“进口型”咨询业务，更要创造出“本土化”的管理理念和工具；三是企业界的力量，认清自己所处的环境，总结自身的战略实践，逐渐形成战略思考能力和战略管理能力和战略管理能力。

据我们的初步研究，在新的环境下，中国企业战略行为应进入到一个新的阶段。新阶段的企业战略特征主要有：（1）大型企业以归核化战略为主导，中小企业以利基战略为主导；（2）主要以低成本为竞争武器，并逐渐形成自身的差别化竞争能力；（3）生产成为全球市场条件下的战略行为（与80年代有本质上的区别），不仅重视质量与成本，而且要创造新的生产模式。营销仍然是中国企业重要的职能战略，尤其在全球范围内形成营销网络（海外华人是可利用的重要资源）。有能力的企业应开始重视技术研发战略，并逐渐提升到公司战略层面。

我们希望，中国企业在新的环境下，尽快探索出适应新环境和自身资源能力的企业战略。一旦形成新的环境与战略匹配关系，中国企业的国际竞争力将日益增强，才能逐渐成为全球经济活动中的新生力量。